Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Innovationsmanagement

Wirtschaftswissenschaften und zunehmend auch Verwaltungspraxis haben erkannt, dass die Bewältigung komplexer Modernisierungsprozesse einer gekonnten und umsichtigen Steuerung bedarf, um ein Scheitern von Innovationsprojekten zu verhindern. Gleiches gilt für Innovationsvorhaben in der öffentlichen Verwaltung. Auch wenn die - insbesondere rechtlichen – Rahmenbedingungen andere sind, bedarf auch die Bewältigung der Aufgabe Verwaltungsreform eines staatlichen Innovationsmanagements.


Zusätzlich zu den fachlichen Anforderungen eines Projekts treten haushaltsrechtliche, arbeits- und dienstrechtliche, ökonomische und verwaltungswissenschaftliche Fragestellungen, die miteinander verzahnt behandelt werden müssen. Und schließlich gehören auch Marketing und Kommunikation zu der Aufgabe Verwaltungsreform. Dabei ist zum einen der konkrete Veränderungsprozess zu steuern, also ein sog. Change Management für die operative Umsetzung zu organisieren. Zum anderen bedarf es einer strategischen, vorausschauenden Modernisierungsplanung unter Einbeziehung der Defizitanalyse, einer vergleichenden Reformbetrachtung und politisch-administrativer Konzeptionen sowie vor allem einer Koordinierung der Reformanstrengungen verschiedener Einheiten. Informations- und Wissensmanagement gehören ebenso zur erfolgreichen Verwaltungsreform wie die Moderation der verschiedenen Beteiligten.

All dies bedarf eines staatlichen Innovationsmanagements, das als strategische Bündelungsfunktion so bislang nicht erkannt worden ist. Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, kritische Erfolgsfaktoren zu erkennen, (gemeinsam mit der Politik) Ziele zu definieren, sie zu kennen und ihre Erreichung während des Reformprozesses zu überwachen. Dabei sind fachübergreifende Zusammenhänge – von IT über betriebswirtschaftliche Fragestellungen bis hin zu juristischen Problemen – zusammenzubinden. Innovation im Betrieb und entsprechend Modernisierung in der Verwaltung ist kein Selbstzweck; Ziele, Leitbilder und Erfolgsfaktoren sind vorab möglichst präzise festzulegen. Dabei gilt selbst für die Betriebswirtschaftslehre, dass die Erfolgsfaktorenforschung noch unter erheblichen theoretischen und methodischen Defiziten leidet.

Unter staatlichem Innovationsmanagement soll hier in Anlehnung an grundlegende betriebswirtschaftliche Vorarbeiten die strategische und operative Koordinierung von Modernisierungsprozessen in Staat und Verwaltung verstanden werden. Es liegt auf der Hand, dass hierfür erheblicher Forschungs-, Ausbildungs-, Qualifizierungs- und Beratungsbedarf besteht. Sowohl für die öffentliche Verwaltung als auch für private Unternehmen sind die Erkenntnisse eines staatlichen Innovationsmagements von herausragender Bedeutung, um das Scheitern von Innovationsprojekten zu verhindern.


Steuerung komplexer Modernisierungsprozesse

Das ISPRAT-Projekt zum staatlichen Innovationsmanagement wird diese Überlegungen aufgreifen und auf der Grundlage einer Analyse sowohl von gescheiterten als auch von erfolgreichen Innovationsprojekten in der öffentlichen Verwaltung die kritischen Erfolgsfaktoren und erforderlichen Rahmenbedingungen derartiger Projekte ermitteln.

Bei der Untersuchung wird es insbesondere um die rechtlichen, organisatorischen und technischen (IT) Rahmenbedingungen von Innovationen in Staat und Verwaltung gehen, da das positive Recht zwangsläufig in der Regel statischen Charakter besitzt und Innovationsprojekte behindert. Überdies lassen sich Innovationen nicht gesetzlich anordnen, sondern nur ermöglichen; es bedarf also einer gänzlich anderen Steuerung, zu der die öffentliche Verwaltung in der Regel ebenso wenig befähigt ist wie der Gesetzgeber.

Hier werden Mechanismen und Wege für erfolgreiche Änderungs- und Modernisierungsprozesse zu erforschen und zu dokumentieren sein. Auf der Grundlage eines interdisziplinären Ansatzes werden die strategischen Managementanforderungen für erfolgreiche Innovationsprojekte herauszuarbeiten sein. Dabei wird auch zu untersuchen sein, inwieweit neben den sich zunehmend etablierenden CIO-Konzepten ein umfassender organisatorischer Ansatz zu verfolgen wäre. Noch nicht existent, aber mit einer wichtigen Funktion als Gegengewicht zum Ressortprinzip wäre ein „COO – Chief-Organisation-Officer“ ausge­stattet, der auf der Grundlage von Prozessanalyse und Prozesskritik die Verwaltungsprozesse bzw. Verwaltungsverfahren neu strukturiert und die Organisation der Verwaltung daran ausrichtet.


Handlungsleitfaden

Die Ergebnisse des Projekts wurden im Jahr 2010 in einer Publikation zu den Grundzügen eines Rechts staatlicher Innovationen und des Staatlichen Innovationsmanagements dokumentiert werden. Begleitend hat der Projektleiter im Sommersemester 2009 erstmals an einer deutschen Rechtswissenschaftlichen Fakultät projektbegleitend eine Vorlesung zum „Recht staatlicher Innovationen“ angeboten. Dies ermöglicht eine sofortige Umsetzung der Forschungsergebnisse in die Lehre und damit eine praxisorientierte Ausbildung für angehende Juristinnen und Juristen, die aufgrund derartiger Qualifikationen sicherlich gefragte Kandidaten auf dem Berufsmarkt werden dürften. Zudem widmeten sich der 2. Tagung des Gesprächskreises „E-Volution des Rechts- und Verwaltungssystems“ sowie die Gedächtnisvorlesung 2009 der Projektthematik.

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Weitere Publikationen des Projekts

  • Utz Schliesky/Sönke E. Schulz „Defizite bei der Steuerung komplexer Reformprojekte“, innovative Verwaltung, Heft 1-2/2010, S. 26-28.